Nous sortons de 15 ans de croissance durant lesquelles les entreprises ont eu des difficultés à trouver des compétences, dans des domaines techniques comme l’ingénierie, les process de production, la science en R & D ou les NTIC mais également dans le commercial et le management . Tout naturellement, j’ai été confronté à la problématique de la transmission des savoirs et je peux faire aujourd’hui un certain nombre d’observations.

En quoi le transfert de compétences est-il un sujet particulier ?
La transmission des savoirs et des compétences à l’intérieur de l’entreprise est un sujet complexe.
En théorie, le transfert s’effectue au travers de la formation interne, de groupes de travail dédiés et du tutorat mais dans la réalité les choses se passent différemment…

Dans une entreprise, en caricaturant la situation, formaliser la transmission en disant à Monsieur X : « vous aller expliquer à Monsieur Y, ce que vous savez  » ne fonctionne pas, Monsieur X est méfiant et craint de perdre ce qui fait sa valeur dans l’entreprise, Monsieur Y est en demande forte et peut être maladroit et le transfert ne s’effectue pas…

C’est d’une grande logique psychologique : le savoir et le savoir-faire sont perçus comme des garanties d’utilité et de valeur pour la personne qui les détient. Partager et transmettre ses savoirs, c’est prendre le risque de se dévaloriser et se fragiliser professionnellement.

Tout cela est bien sûr à nuancer en fonction de l’activité ( Industrie, R&D, Marketing etc ) et de la position hiérarchique de la personne à qui l’on demande de transmettre ses savoirs.

Quelle est la bonne approche ?
Mon expérience m’a montré qu’il n’existe pas de recette miracle, mais qu’une des manières efficaces de mettre en place un partage des savoirs et des compétences est de travailler en mode projet et en groupes transverses.

Ce mode d’organisation, de plus en plus répandu, est efficace mais est souvent peu pensé comme un mode de transfert de savoirs.

Appartenir à un groupe qui réunit des disciplines différentes ( par exemple, à la fois des ingénieurs, des marketeurs, des logisticiens etc…) et travailler ensemble sur une période assez longue avec un objectif commun transversal, crée entre les participants, de façon inconsciente, un échange de savoirs que l’on ne peut pas quantifier mais qui est probant.
C’est le challenge d’avoir à réussir quelque chose en groupe qui fait que l’on accepte de mettre en commun ses savoirs et que certaines barrières tombent.

Les conditions de bon fonctionnement d’une telle équipe sont classiques d’un point de vue managérial : Equipe bien composée, leadership, mise en valeur des participants et rémunération liée à l’atteinte d’objectifs communs.

Avez-vous d’autres pistes à nous indiquer?
Une autre piste que j’ai expérimentée est la formation aux produits ou services de l’entreprise : une formation interne qui soit, rassemble des collaborateurs d’une même fonction ( exemple :les commerciaux) soit, mixe les fonctions de l’entreprise. La formation est un lieu d’échange d’expérience et de transmission inconsciente de savoir.

Dans le cas de l’industrie pharmaceutique, par exemple, cette formation est plus efficace pour le transfert des savoirs si elle dépasse le simple argumentaire << produit >> et cherche à apporter aux commerciaux les connaissances nécessaires pour être crédibles auprès d’un pharmacien, d’un médecin et augmente la culture « gratuite » ( non immédiatement utilitaire) des commerciaux.

Comment donner l’envie de transmettre ?
La transmission des savoirs ne se décrète pas. Le secret réside dans la capacité à savoir déclencher l’envie de partager. C’est donc essentiellement un problème de management.

Si les collaborateurs ont compris le sens profond du travail en commun, les méthodes, et les techniques d’apprentissage ne poseront plus problème et seront plus facilement acceptées.

Les entreprises vont donc devoir se faire à l’idée qu’il est nécessaire de passer d’un mode de management fondé uniquement sur la notion de réussite individuelle (objectif personnel ) à un management de la réussite collective, établie sur la valorisation de la somme des savoirs faire individuels.

Cela implique au niveau RH, qu’au-delà des critères techniques (de savoir faire) il y a nécessité d’inclure dans les critères d’évaluation : des critères de comportements ( savoir être, capacité d’écoute active, respect des autres, approche constructive…) et des valeurs de reconnaissance, de respect et de dépassement de soi

Autrement dit instaurer l’idée que l’individu progresse par le dépassement de lui- même au sein d’une équipe et non par le dépassement des autres. Sinon l’on ne fait que renforcer l’individualisme, on conforte les clivages entre les « winners » et les autres, on s’inscrit dans une culture de la rétention de l’information car la partager est trop risqué !…

Et pour les seniors ?
Si une entreprise garde par obligation un senior trois ans de plus que ce qu’elle avait planifié, ses trois ans, vont être difficiles pour le senior et pour l’entreprise, qui n’en tirera aucun avantage.

Alors que l’on peut donner à ce senior une autre vision, en lui permettant d’envisager une fin de carrière riche en lui proposant un objectif du type :  Comment peut-on faire en sorte que pendant ces trois ans vous puissiez continuer à apporter votre savoir faire à l’entreprise et en tirer une satisfaction pour vous même ?

Cela lui démontre qu’il n’est pas instrumentalisé et que l’on se soucie de lui donner des perspectives. Il acceptera alors de s’impliquer dans du tutorat, du transfert de savoir et de la collaboration.

C’est à ce prix que pourront être levées de nombreuses barrières culturelles qui font que les savoirs et les savoirs faire se perdent lors des départs de seniors talentueux.

Jean-Philippe Marandet accompagne depuis 2003 des chefs d’entreprises dans leurs décisions stratégiques, le management de leurs équipes, le pilotage du comité de direction, est également administrateur de PME et intervient en Master Entrepreneuriat (Lyon 3) et au CPA Lyon
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