A 60 ans, Christian Boiron a commencé à s’interroger sur sa succession, confiant les rênes de l’entreprise à son jeune frère Thierry en 2005. A l’époque je pilotais la fusion avec Dolisos. En janvier de l’année dernière, Thierry a décidé d’asseoir son leadership autour d’une nouvelle équipe. C’est une décision de patron…que je comprends aujourd’hui. Comment rebondir ? On se pose toujours des questions. Intégrer une nouvelle entreprise ? Se lancer dans la création ? Mes réflexions et les conseils familiaux m’ont incité à revenir au fondamentaux, à mon activité première, le conseil que j’avais exercé pendant 5 ans chez Arthur Andersen.

Pourquoi ne pas avoir envisagé la reprise d’une société ?

J’avais envie d’un projet qui me fasse vibrer. Une reprise ne m’aurait sans doute pas permis de concilier ma vie professionnelle avec mes aspirations humaines comme je le fais avec le conseil. Ce projet m’a aussi rapproché de mon frère Christophe, qui dirige une entreprise de conseil en communication. Au-delà de l’aspect logistique, puisque nous partageons les mêmes locaux, du côté rassurant pour nos clients respectifs, nous arrivons à travailler ensemble sur certains dossiers.

Pouvez-vous expliquer la démarche d’entreprendre dans la performance globale ?

L’entreprise n’a pas que des objectifs économiques. Elle doit gagner de l’argent. Mais pas seulement. Elle doit offrir des conditions d’épanouissement et de dévelop-pement personnel à ses collaborateurs, elle doit promouvoir le dialogue social. N’oublions pas qu’une entreprise ce sont d’abord des femmes et des hommes qui travaillent ensemble pour faire avancer un projet. Ce qui est nouveau, ou plutôt ce qui devient important, voire incontournable, c’est la dimension d’intérêt général auquel l’entreprise devra de plus en plus se soumettre. Elle devra se comporter en acteur civique et responsable dans le cadre du développement durable de la société que nous construisons. La performance globale n’est rien d’autre que la prise en compte de ces trois composantes ( économique, sociale et environnementale) par la direction générale.

Comment procédez-vous ?

Je commence par faire un diagnostic en m’appuyant sur des outils que j’ai adaptés à partir de mon expérience chez Boiron et Arthur Andersen, mais aussi au sein du Centre des Jeunes Dirigeants * où j’anime la commission performance globale qui réunit une douzaine d’entrepreneurs. Dans un deuxième temps, j’élabore un plan d’actions qui fait l’objet d’une mise en œuvre et d’un suivi. Les chantiers sont conduits selon des priorités définies avec le chef d’entreprise. J’utilise des grilles d’analyse standard, mais j’individualise la démarche opérationnelle.

La performance globale n’est-elle pas au fond qu’une nouvelle variation sur le thème du management participatif ?

Je ne crois pas. La PG dépasse le simple concept à la mode. Elle est empreinte d’une philosophie managériale qui renvoie à des approches en termes de participation, de délégation ou encore d’autonomie.

Quelle intérêt une entreprise a-t-elle à adopter la démarche performance globale ?

L’amélioration de la performance se traduira immédiatement dans la rentabilité. J’ai commencé ma carrière chez Arthur Andersen en mettant en place des plans de redressement d’entreprise en difficulté. J’ai quitté le cabinet pour entrer chez Boiron où l’on m’a demandé de mettre en place le contrôle de gestion. J’ai imaginé le Budget base zéro (BBZ) qui oblige l’entreprise à se remettre en cause constamment pour avancer, pour se développer. Or cette dynamique dépend de la mobilisation des salariés à tous les niveaux.
Mais la prise en compte de la dimension sociale et environnementale a un coût.
N’oubliez pas qu’une entreprise vit aussi grâce à ses clients. Et qu’une bonne image de marque génère du chiffre d’affaires. Mais au-delà, plus simplement le chômage pénalise la consommation, dont l’activité. La pollution détruit l’environnement et pénalise l’entreprise à long terme. Or une société ne peut évoluer favorablement qu’en se projetant sur le long terme, donc en tenant compte de ces divers aspects.

Ces aspects ne risquent-ils pas de détourner l’entreprise de ses fondamentaux ?

Une entreprise ne peut fonctionner sans des résultats économiques. Le profit n’est ni bon ni mauvais, c’est seulement l’oxygène indispensable à la survie de toute entreprise. Mais je défends l’idée que l’on peut améliorer ce profit en prenant en compte le facteur humain. La transparence, la pédagogie, la capacité à donner du sens au travail, voilà des chantiers que vise la performance globale.

Vous avez créé Montfort Consultants à l’automne dernier. Avez-vous déjà signé quelques contrats ?

Cela ne vous étonnera pas si je vous dis que mes trois premiers clients, trois PME, sont dans le secteur de la pharmacie. Je négocie actuellement avec un laboratoire allemand. Une manière d’affirmer le caractère européen, voire mondial de mon entreprise, car je ne m’interdis pas de travailler aux États-Unis

Propos recueillis par ANTONIO MAFRA
Dans le n° du 22 au 28 janvier 2007 LES PETITES AFFICHES LYONNAISES

*Thierry Montfort a présidé le CJD Rhône-Alpes et Grand Lyon de 2000 à 2004